چرا کارمندان می مانند

بسیاری از شرکت ها مبلغ زیادی را صرف تحقیق در مورد دلایل گردش مالی کارکنان می کنند - به عنوان مثال ، از طریق برنامه های مصاحبه های خروج. معمولاً هدف از چنین مطالعاتی این است که دریابیم که چرا مردم ترک می کنند - این ایده که اگر یک شرکت بتواند دلایل خاتمه را شناسایی کند ، می تواند برای حفظ خاتمه و گردش مالی کار کند.[…]

بسیاری از شرکت ها مبلغ زیادی را صرف تحقیق در مورد دلایل گردش مالی کارکنان می کنند - به عنوان مثال ، از طریق برنامه های مصاحبه های خروج. معمولاً هدف از چنین مطالعاتی این است که دریابیم که چرا مردم ترک می کنند - این ایده که اگر یک شرکت بتواند دلایل خاتمه را شناسایی کند ، می تواند برای حفظ خاتمه و گردش مالی کار کند.

در حالی که یک شرکت ممکن است اطلاعات بسیار ارزشمندی را از مصاحبه های خاتمه بدست آورد ، این نوع رویکرد دارای دو نقص سیگنال است:

1. فقط به یک طرف سکه نگاه می کند - طرف خاتمه. اگر یک شرکت بخواهد کارمندان خود را حفظ کند ، پس باید دلایل حفظ و ادامه را نیز مطالعه کند و برای تقویت این موارد تلاش کند. از دیدگاه سیاست های یک شرکت در مورد اشتغال و گردش مالی ، دلایل ماندن افراد در شغل خود به همان اندازه دلایل ترک آنها مهم است. نکته بارز این است که یک فرد تحت شرایطی که باعث می شود دیگری شروع به ضرب و شتم پیاده روها کند ، در یک شغل بماند.

به عنوان یک قیاس ، میزان طلاق را در نظر بگیرید. اگر کسی واقعاً علاقه مند به انجام کاری در مورد آن بود ، باید درک کند که چرا برخی از افراد طلاق می گیرند و چرا دیگران ازدواج می کنند - دلایل این دو چیز کاملاً متفاوت است. علاوه بر این ، دلایل طلاق صرفاً "برعکس" دلایل ماندن در ازدواج نیست. او برای بدست آوردن تصویری کامل از پدیده طلاق ، باید در هر دو طرف حصار ، کارهای واقعی را انجام دهد. به همان اندازه ، در محیط شرکت ها ، منطقی برای خاتمه دادن و قطعی (گرچه گاهی اوقات ناخودآگاه) برای ادامه وجود دارد.

2. این رویکرد همچنین تمایل دارد که یک همبستگی کامل بین نارضایتی شغلی و ترک شغل را فرض کند. بسیاری از شرکت‌ها برای گردش مالی کم کار می‌کنند، زیرا فکر می‌کنند نرخ پایین به این معنی است که کارمندانش از شغل خود راضی هستند – و عمدتاً مولد هستند. این لزوماً به هیچ وجه درست نیست. نرخ پایین ممکن است فقط اثر بازار کار فشرده باشد. یا شاید این شرکت از طریق یک طرح غرامت که بر مزایای معوق تاکید دارد، دستبندهای طلایی را به کارکنان خود زده است. عوامل زیادی دخیل هستند.

به خودی خود، این واقعیت که یک کارمند در لیست حقوق و دستمزد بماند بی معنی است. شرکت همچنین باید بداند که چرا او در آنجا می ماند. در واقع نشان خواهیم داد که برخی روش‌های بی‌دقت برای حفظ نرخ گردش مالی پایین می‌تواند برای سلامت مالی یک شرکت و سلامت روانی کارکنان آن مضر باشد.

برای دریافت دیدگاه یکپارچه‌تر از ثبات نیروی کار، مطالعه‌ای را برای بررسی انگیزه‌های ماندن و راه‌های مناسب برای تشویق آن انجام دادیم.(مطالعه در نوار کناری «پیشینه مطالعه» توضیح داده شده است.) این تصویری است که ظاهر شده است.

پیش زمینه مطالعه

به عنوان بخشی از یک مطالعه در حال انجام، 406 کارمند از سه شرکت پرسشنامه های ناشناس را برای ارائه اطلاعات زیر تکمیل کردند:

• داده های شخصی در مورد 21 متغیر جمعیت شناختی (سن، جنس، نژاد، مدت خدمت، تحصیلات، سطح مهارت، وضعیت تأهل و غیره).

• دلایل ماندن در شرکت هایشان، از جمله عوامل داخل و خارج از شرکت ها.(کارکنان از بین فهرستی از دلایل از پیش تست شده انتخاب کردند، از جمله «من مزایا را دوست دارم»، «مسئولیت‌های خانوادگی دارم» و «من برای شروع دوباره کمی پیرتر از آن هستم.»)

• ارزش های شخصی مرتبط با اخلاق کاری.

سؤالات «ارزش برای کار» بر اساس کار کلر گریوز در زمینه سطوح روانشناختی وجود بود.* از پاسخ دهندگان خواسته شد که 12 امتیاز را به اظهارات چند گزینه ای در مورد باورهای شخصی خود در مورد خود کار، نوع رئیسی که دوست دارند، برنامه های سود، حقوق، سود شرکت، وفاداری شرکت و موارد مشابه اختصاص دهند. مثلا:

"رئیسی که من دوست دارم کسی است که...

... دقیقاً به من می گوید که چه کاری انجام دهم و چگونه آن را انجام دهم و با انجام آن با من تشویقم می کند.

... سخت است، اما به من اجازه می دهد که سخت هم باشم.

... می گوید و همیشه نظرش را تغییر نمی دهد، و مراقب است که همه از قوانین پیروی کنند.

... سیاست انجام یک کار را می داند و می داند چگونه و چه زمانی چانه زنی کند.

... ما را وادار می کند که با هم هماهنگی نزدیکی داشته باشیم تا اینکه بیشتر یک فرد دوستانه باشیم تا یک رئیس.

... به من دسترسی به اطلاعات مورد نیاز من می دهد و به من اجازه می دهد کار خود را به روش خودم انجام دهم. "

* "سطح وجود: یک تئوری سیستم باز از ارزش ها" ، مجله روانشناسی اومانیستی ، پاییز 1970 ، ص. 131. (ابزار "ارزشهای کار" فقط تحت کد اخلاق انجمن روانشناسی آمریکا در دسترس است.)

چرا کارمندان می مانند؟پاسخ مختصر "اینرسی" است. کارمندان تمایل دارند که در یک شرکت بمانند تا زمانی که برخی از نیروها آنها را ترک کنند. مفهوم در اینجا بسیار شبیه به مفهوم بی تحرکی در علوم فیزیکی است: بدن تا زمانی که توسط یک نیرو عمل می شود باقی می ماند.

چه عواملی بر اینرسی تأثیر می گذارد؟دو عامل مرتبط در شرکت و همچنین دو عامل مرتبط در خارج از شرکت وجود دارد.

اول ، در داخل شرکت ، مسئله رضایت شغلی وجود دارد. دوم ، "محیط شرکت" و میزان راحتی یک کارمند فردی در آن احساس می کند. اینرسی یک کارمند با توجه به میزان سازگاری بین اخلاق کاری خودش و ارزش هایی که شرکت در آن قرار دارد تقویت یا تضعیف می شود. اخلاق کارمند ناشی از ارزش های خودش و شرایط واقعی است که وی در مورد کار با آن روبرو می شود. ارزشهای این شرکت از هنجارهای اجتماعی ، تصمیمات رسمی هیئت مدیره و سیاست ها و رویه های گروه مدیریت ناشی می شود. شکاف گسترده ای بین این دو Vantage بی تحرکی را تضعیف می کند. شکاف باریک آن را تقویت می کند.

در خارج از شرکت ، باید فرصت های شغلی درک شده یک کارمند را در سایر موسسات در نظر گرفت. برداشت یک کارمند از فرصت های شغلی در خارج از کشور تحت تأثیر تغییرات واقعی در بازار کار و محدودیت های خود تحمیل و معیارهای شخصی است. ما دریافتیم که برخی از کارمندان از در نظر گرفتن کار در مکان های دیگر امتناع می ورزند زیرا "من مدارس را دوست دارم" یا "من محله خود را دوست دارم". این دلایل نه تنها باعث تقویت بی تحرکی برای ماندن در سازمان فعلی خود می شود ، بلکه باعث تقویت بی تحرکی برای ماندن در هر سازمانی در همان منطقه مدرسه یا محله می شود. با این حال ، اگر مدارس به دلیل مشکلات مواد مخدر یا محله ها ، جذابیت خود را از دست بدهند یا آلوده شوند ، بی تحرکی برای ماندن در منطقه تضعیف می شود و به تبع آن ، فرصت های شغلی نسبتاً جذاب تر می شود.

همچنین، در خارج از شرکت، عوامل غیر کاری وجود دارند که مستقیماً بر اینرسی تأثیر می گذارند، مانند مسئولیت های مالی، روابط خانوادگی، دوستی ها و روابط اجتماعی. به عنوان مثال، برخی از کارگران به ما گفتند که هرگز شرکت خود را ترک نخواهند کرد زیرا در محل فعلی خود به دنیا آمده و بزرگ شده اند. برخی دیگر گفتند که ماندند زیرا بچه‌هایی در مدارس محلی داشتند، نمی‌توانستند از پس هزینه بروند، یا دوستان خوبی در محل کار داشتند. بسیاری از این کارمندان نیز رضایت شغلی پایینی را گزارش کردند – و با این حال باقی می مانند.

آیا ماندن یک کارمند برای رضایت شغلی یا به دلایل محیطی مهم است؟بله، زیرا برای شرکت تفاوت قابل توجهی ایجاد می کند که یک کارمند «می خواهد» بماند یا «باید» بماند.

چگونه می توان حفظ را بهبود بخشید؟یک شرکت ممکن است این کار را با تقویت دلایل "درست" برای ماندن انجام دهد. در اینجا منظور ما از «درست» ترکیبی از رضایت شغلی و دلایل محیطی است که با اهداف شرکت تناسب دارد. منظور از دلایل «اشتباه»، هر ترکیبی از دلایل ماندن است که نه برای شرکت و نه برای کارمندان مفید باشد. بنابراین، اگر یک شرکت دلایل درستی برای ماندن خود را تقویت کند و همچنین از تقویت دلایل اشتباه خودداری کند، گردش مالی آن - جدا از نرخ گردش مالی اش - ممکن است رضایت بخش تر باشد.

چگونه یک شرکت دلایل درست را تقویت می کند؟شرکت ها می توانند این کار را با فراهم کردن شرایط سازگار با ارزش های کارمندان برای کار و زندگی انجام دهند.

اگر مدیریت ها بر درک دلیل ماندن کارکنان تمرکز کنند، آنگاه می توانند برای تقویت دلایل درست اقدام کنند و از تقویت دلایل اشتباه خودداری کنند. به عبارت دیگر، آن‌ها می‌توانند رویکردی مثبت برای مدیریت نگهداری داشته باشند که در بلندمدت مؤثرتر از رویکرد معمولی و منفی که صرفاً کاهش گردش مالی است، خواهد بود.

رضایت و محیط زیست

مطالعه ما چهار نمایه از کارمندان را ارائه کرده است که به ویژه در فکر کردن به مشکلات دوگانه حفظ کارکنان و جابجایی کارکنان مفید هستند. دو متغیر مهم در اینجا رضایت کارمند از شغل خود و فشارهای محیطی در داخل و خارج از شرکت است که بر عزم وی برای ادامه یا پایان کار تأثیر می گذارد.

دلایل رضایت شغلی شامل دستیابی ، شناخت ، مسئولیت ، رشد و سایر موارد مرتبط با انگیزه فرد در شغل وی است. فشارهای زیست محیطی در داخل شرکت شامل قوانین کار ، امکانات ، استراحت قهوه ، مزایا ، دستمزدها و موارد مشابه است. فشارهای زیست محیطی خارج از شرکت شامل فرصت های شغلی خارج از کشور ، روابط جامعه ، تعهدات مالی ، روابط خانوادگی و سایر عوامل است. نمایشگاه I رابطه بین رضایت شغلی و عوامل محیطی را برای چهار نوع کارمند نشان می دهد و همچنین توضیح می دهد که چرا هر نوع باقی می ماند.

نمایشگاه I. رضایت شغلی و محیط زیست

نوبت به کار خود ناراضی است ، فشارهای زیست محیطی کمی برای نگه داشتن آنها در شرکت دارند و در اولین فرصت ترک می کنند. در حالی که کارمندان به ندرت در این گروه شروع می شوند ، آنها اغلب به اینجا ختم می شوند ، و با فرسایش تدریجی اینرسی خود را تجربه می کنند. به عنوان مثال ، کارمندی را در نظر بگیرید که چند سال پیش بسیار با انگیزه بود ، سه فرزند در کالج داشت و نزدیک به برنامه بازنشستگی شرکت بود. امروز فرزندانش فارغ التحصیل می شوند ، او به او واگذار شده است و او علاقه خود را به کار خود از دست داده است. بی تحرک او برای ماندن بسیار تضعیف شده است ، و او ممکن است به زودی به یک آمار گردش مالی تبدیل شود.

خاموش کردن نامزدهای اصلی فعالیت های اتحادیه است. آنها به راحتی می توانند روابط کارمندان و بهره وری را ایجاد کنند و به طور قابل توجهی جاسوسی صنعتی یا خرابکاری. این کارمندان از شغل خود بسیار ناراضی هستند و به دلایل عمدتا زیست محیطی می مانند. به عنوان مثال ، آنها ممکن است احساس کنند که خیلی پیر هستند تا دوباره شروع کنند ، یا اینکه از نظر مالی به برنامه های سود شرکت وابسته هستند. یا ممکن است آنها اعتقاد داشته باشند که نمی توانند در خارج شغلی پیدا کنند. کارمندان به دام افتاده در این گروه دارای دو گزینه هستند: (1) آنها می توانند به دنبال کمک های خارجی باشند (به عنوان مثال ، از اتحادیه ها یا EEOC). و (2) آنها می توانند رفتار خود را تغییر دهند و یا "دقیقاً آنچه را که به آنها گفته می شود و نه بیشتر" انجام دهند یا تصمیم بگیرند "حتی با شرکت همبازی شوند".

نوبت بسیار با انگیزه است و تقریباً به دلایل مرتبط با خود کار در کنار شرکت باقی می ماند. این از نظر شرکت مطلوب ترین است زیرا این کارمندان واقعاً می خواهند بمانند و در محیط خارج قفل نشده اند. با این حال ، اگر اقدامات مدیریتی باعث کاهش رضایت شغلی (حتی به طور موقت) شود ، گردش مالی ممکن است به طرز چشمگیری افزایش یابد. از آنجا که بی تحرکی نوبت ها توسط عوامل محیطی تقویت نمی شود ، بنابراین به اندازه کافی قوی نیست که باعث شود آنها بدون رضایت شغلی مداوم بمانند.

نوبت به علاوه بیشترین اقامت را در طولانی مدت در این شرکت دارد. این کارمندان برای رضایت شغلی به علاوه دلایل زیست محیطی می مانند. حتی اگر رضایت شغلی به طور موقت کاهش یابد ، آنها احتمالاً خواهند ماند. کلمه "به طور موقت" یک نکته مهم است ، زیرا اگر رضایت شغلی به طور دائم کاهش یابد ، این کارمندان به خاموشی تبدیل می شوند. این تحول باعث افزایش آمار گردش مالی نمی شود ، اما باعث افزایش ناامیدی ها و تأثیرگذاری بر عملکرد کار می شود.

حرکت بین طبقه بندی ها

رویکرد سنتی برای اندازه گیری و درک خاتمه بر روی گردش مالی متمرکز شده است. این کارمندان به طور کلی درصد نسبتاً کمی از کل جمعیت کارمندان را نشان می دهند و از این رو با تأکید بر آنها به طور انحصاری تمایل دارند دلایل ماندن اکثریت در شرکت را نادیده بگیرند. همچنین فرآیندهای پویا را که توسط آن یک کارمند از یک طبقه بندی به دیگری منتقل می شود ، نادیده می گیرد.

یک مهندس جوان را در نظر بگیرید که در ابتدا به این شرکت می پیوندد زیرا واقعاً می خواهد در آنجا کار کند. او به یک شهر جدید منتقل می شود که در آنجا ارتباط بسیار کمی با جامعه دارد. هنگامی که او حرفه خود را توسعه می دهد ، او شروع به ایجاد روابط کاری معنی دار می کند-او تبدیل به یک چرخش می شود. هرچه او در محل باقی بماند ، احتمال اینکه او به یک نوبت تبدیل شود ، بیشتر می شود.

اما فرض کنید زمانی فرا می رسد که انگیزه او کم باشد. آیا او را ترک خواهد کرد؟اگر برنامه های مزایایی وابستگی مالی ایجاد کرده اند ، اگر او گزینه های سهام را داشته باشد که به مدت دو یا سه سال قابل استفاده نباشد ، اگر فرزندانی داشته باشند که در مدارس خوبی هستند ، اگر او به تازگی خانه رویایی خود را خریداری کرده است - پس او احتمالاً تبدیل به یک نمی شودآمار گردش مالی. با این وجود ، او ممکن است از نظر روانشناختی غایب باشد-یک خاموش. این عواقب ممکن است در الکلیسم ، بیماری مزمن جسمی یا روانی ، طلاق ، بهره وری و انگیزه کم و شاید اتحادیه ایجاد شود.

در عوض ، فرض کنید که همین مهندس همچنان رضایت شغلی را پیدا کرده است. او ممکن است هنوز به دلایل زیست محیطی بماند ، و ترکیب دلایل احتمالاً درست خواهد بود - هم او و هم شرکت می دانند که اشتغال خود را برآورده می کند.

در هیچ صورت او او به یک تلفات گردش مالی تبدیل نشده است ، اما از نظر روحیه و بهره وری تفاوت چشمگیری بین دو موقعیت وجود دارد. یکی از ناظر مدیریت آن را اینگونه بیان کرده است: "ما افراد زیادی در سازمان خود داریم که دیگر با ما نیستند."

یک هدف از تحقیقات ما درک بهتر تعادل بین رضایت شغلی و دلایل زیست محیطی است زیرا این امر بر حفظ کارکنان تأثیر می گذارد و بینش در مورد راه هایی برای تأثیرگذاری بر آن تعادل می یابد.

چه کسی می ماند و چرا؟

یکی از راه های نزدیک شدن به سوال تعادل بین رضایت شغلی و دلایل زیست محیطی برای ماندن ، نگاهی به خرابی های سنتی جمعیتی ، مانند مرد/زن ، حقوق/دستمزد ، تحصیلات دانشگاهی/دبیرستان و سایر تضادهای جمعیتی و همچنین در کارمندان است. اخلاق کاری شخصی. ما تحقیقات خود را برای پاسخ به سؤالاتی از این دست طراحی کردیم:

• آیا مدیران به دلایلی متفاوت از افراد غیرقانونی باقی می مانند؟

• آیا اخلاق کار کارمندان جوانتر با کارکنان مسن متفاوت است؟

• چه نوع کارمند (مرد ، زن ، معاف ، غیرقانونی و غیره) به دلیل دوست داشتن کار خود باقی می مانند؟

• اخلاق کاری آن دسته از کارمندانی که به دلیل دوست داشتن شغل خود باقی می مانند چیست؟

• چرا مدیران بالای 40 سال ، که در پنج سال ارتقاء نداشته اند و کار خود را دوست ندارند ، در کنار شرکت بمانند؟

پاسخ دهندگان ما دلایل زیادی برای ماندن داشتند. ما این موارد را به دلایلی مربوط به محیط خارج از شرکت - محیط خارجی - و دلایل مربوط به خود محیط کار ، در داخل شرکت - محیط داخلی تقسیم کرده ایم. علاوه بر این ، ما دلایل مربوط به محیط داخلی را به (الف) عوامل انگیزشی و (ب) عوامل نگهداری تقسیم کرده ایم.

نمایشگاه II نشان دهنده این دو شکست است. هر سطر از نمادها در نمایشگاه به سه قسمت تقسیم می شود:

نمایشگاه IIتعداد دلایل انگیزشی ، نگهداری و زیست محیطی برای ماندن ، در بین 12 طبقه بندی کارمندان

1. عوامل انگیزشی در محیط شرکت.

2. عوامل نگهداری در محیط شرکت.

3. عوامل در محیط خارجی.

برای تهیه نمایشگاه II ، ما ده دلیل برای ماندن بیشتر توسط اعضای یک گروه کارمند خاص را در نظر گرفتیم و آنها را به سه دسته که اخیراً ذکر شده بود اختصاص دادیم. به عنوان مثال ، کارمندان دارای مدرک دانشگاهی اغلب شش مورد مربوط به انگیزه در محل کار ، سه مورد مربوط به نگهداری شغل و دیگری مربوط به محیط خارج از شرکت را ذکر می کنند.

این نمایشگاه نشان می دهد که کارمندان تولیدی کم مهارت در درجه اول به دلایل نگهداری یا محیطی باقی می مانند ، بسیاری از آنها مربوط به محیط غیر کار هستند. هفت مورد از ده دلیل اصلی آنها مربوط به محیط خارجی است - به عنوان مثال ، "من نمی خواهم مزایایی را که اکنون دارم" و "من مسئولیت های خانوادگی دارم" را بازسازی کنم. دو دلیل برجسته آنها برای ماندن در ارتباط با محیط داخلی ، مزایای حاشیه ای و امنیت شغلی است. این کارمندان به دلیل رضایت شغلی در حقوق و دستمزد باقی نمی مانند. برای آنها ، عوامل خارج از شرکت از اهمیت بیشتری برخوردار هستند.

دلایلی که مدیران و متخصصان برای اقامت ارائه دادند متفاوت بود. همانطور که نمایشگاه دوم نشان می دهد ، کارمندان مدیریتی و حرفه ای در درجه اول به دلایل مربوط به کار و محیط کار خود باقی می مانند. شش مورد از ده دلیل برتر که آنها برای اقامت ذکر کردند مربوط به رضایت شغلی ، سه مورد به محیط شرکت و تنها یک به محیط خارج بود. این داده ها حاکی از آن است که مدیران و متخصصان به احتمال زیاد به نوبه خود هستند ، در حالی که افراد تولیدی با مهارت کم احتمالاً خاموش هستند.

کارمندان تولیدی متوسط و افراد روحانی که مستقیماً در فرآیند تولید شرکت نمی کنند ، به دلایل ماندن نسبت به افراد تولیدی با مهارت کمتری شبیه به مدیران و متخصصان هستند. با این حال ، بیشتر سازمان ها تمایل دارند از نظر مزایا ، شرایط کار ، نظارت و پرداخت به طور یکسان با همه کارمندان تولیدی رفتار کنند. این مطالعه نشان می دهد که بسیاری از کارمندان ماهر ساعتی اگر تقریباً به عنوان مدیران رفتار می شوند ، ناراضی و تولیدی تر می شوند ، به جای اینکه کارگران یقه آبی کم مهارت باشند.

به منظور ارزیابی فرصت‌های برابر، ما سفیدپوستان را با غیرسفیدپوستان در میان کارمندان ساعتی مقایسه کردیم. اقلیت های غیرسفیدپوست دلایل نگهداری و محیطی را برای اقامت بیشتر ذکر کردند، بدون اینکه یک عامل انگیزشی را در میان ده دلیل اصلی خود ذکر کنند. قفقازی ها نیز به دلایل نگهداری و محیطی تمایل به ماندن دارند، اگرچه برای این گروه، آیتم انگیزشی «من از شغلم لذت می برم» در رتبه هشتم به عنوان دلیل ماندن در مقایسه با هفدهم برای غیر سفیدپوستان قرار دارد.

افرادی که کمتر از پنج سال سابقه خدمت در شرکت داشتند با افراد دارای پنج سال یا بیشتر مقایسه شدند. کارمندانی که خدمات کوتاه‌تری دارند به دلایل داخلی می‌مانند، اینرسی آنها با ترکیبی از رضایت شغلی و موقعیت شغلی تقویت می‌شود. با این حال، پس از پنج سال خدمت، دلایل محیطی ظاهر می شوند، در حالی که دلایل داخلی تمایل به لغزش در اهمیت نسبی دارند. به عبارت دیگر، مانند مهندس جوان، این کارمندان به دلیل تمایل خود به یک شرکت می پیوندند. با این حال، همانطور که آنها مسئولیت های خانوادگی و اقتصادی را ایجاد می کنند، ممکن است دلایل داخلی برای ماندن را جایگزین کنند.

رابطه مشابهی در مقاطع تحصیلی مشاهده شد. افرادی که دارای مدرک لیسانس (یا بالاتر) هستند به دلیل انگیزه و دلایل نگهداری می مانند، در حالی که افراد بدون مدرک دانشگاهی به دلایل نگهداری و محیط زیست می مانند.

عوامل مهارتی و غیر انگیزشی

با توجه به باور مدیریتی سنتی مبنی بر اینکه سطح تحصیلات نشان دهنده تمایز معناداری در بین کارکنان است، ما تأثیر نگهداری و محیط خارجی را بر افراد در سطوح مختلف مهارت بررسی کردیم.

نمايشگاه 3 درصد كاركنان را بر حسب دسته مهارت نشان مي دهد كه دلايل مختلف محيطي را براي ماندن در شركت خود انتخاب كرده اند. این ارقام درجات مختلفی از اهمیت افراد با سطوح مختلف مهارت را بر عوامل محیطی نشان می‌دهد:

نمایشگاه III. تأثیر عوامل محیطی بر کارکنان در سطوح مختلف مهارت و رضایت شغلی

• کارکنان کم مهارت اساساً با مزایا، مسئولیت‌های خانوادگی، دشواری یافتن شغل دیگر، دوستی شخصی با همکاران، وفاداری به شرکت و فشارهای مالی ساده، مقید هستند.

• کارکنان با مهارت متوسط تقریباً همین احساس را دارند، اما به نظر می رسد که نسبت به عوامل محیطی تا حدودی حساسیت کمتری دارند. با این حال، وفاداری به شرکت بیشتر ذکر شد.

• مدیران مشخصات کاملا متفاوتی را ارائه می دهند. آنها عمدتاً به دلایل مرتبط با شغل خود و روابط اجتماعی در آنجا می مانند. دشواری یافتن شغل دیگر، مسئولیت های خانوادگی و وفاداری به شرکت تأثیر نسبتاً کمتری بر آنها دارد.

از این رو به نظر می رسد تفاوت های واقعی در اهمیت این سه گروه به عوامل محیطی وجود دارد. علاوه بر این، ممکن است توجه داشته باشیم که مدیران تمایل بیشتری به جستجوی مشاغل جدید دارند، حتی اگر این ممکن است دشوار باشد، در حالی که کارگران کم مهارت تمایلی به انجام این کار ندارند. به نظر می رسد که "فرصت های بیرونی درک شده" باید با توجه به طبقه بندی کم مهارت تفسیر شود.

رضایت شغلی

نمایش سوم همچنین اهمیت عوامل محیطی را برای کارکنان با درجات مختلف رضایت شغلی نشان می دهد. این داده ها نشان می دهد که کارمندان بسیار ناراضی به دلیل ملاحظات مالی، مسئولیت های خانوادگی، کمبود فرصت های بیرونی، سن، و تا حدودی «فرهنگ سازی شرکتی» (آنها نمی خواهند به دنبال شغلی بگردند یا مجبور به یادگیری باشند، به ماندن خود ادامه می دهند. سیاست های جدید). چنین دلایلی برای ماندن خود را شکست می دهد و به سختی می توان آن را درست در نظر گرفت. این خاموشی‌ها هنوز بر آمار گردش مالی تأثیری نداشته است، اما هنوز هم ممکن است به همان اندازه تأثیر شدید یا حتی شدیدتر بر شرکت بگذارد. این کارمندان خود را چنان در محیط محبوس می بینند که جایگزین کمی جز ماندن ندارند. و بنابراین، امکان کاهش بهره وری یا رفتار متضاد با سازمان بسیار زیاد است.

از نظر تاریخی، این شرایط قفل شده و خاموش، در درجه اول مشخصه گروه های تولیدی یا کارگران غیر ماهر در نظر گرفته شده است. با این حال، گزارش های اخیر از افزایش علاقه اتحادیه در سطوح مدیریتی حاکی از آن است که در سطوح بالاتر سازمان نیز رخ می دهد. یک مطالعه نشان می دهد که بیگانگی محدود به رتبه های ساعتی نیست، بلکه ممکن است در هر سطحی از سازمان رخ دهد. 1

چرا افراد ناراضی می مانند

ما در مورد اینکه چرا یک کارمند در هنگام ناراضی بودن از شغل ، سرپرست ، مزایا ، پرداخت و غیره ناراضی است ، بینش خود را به دست آوردیم. ما دریافتیم که کارمندانی که گفتند ، "من کار خود را دوست ندارم" ، یا "من از کار با سرپرست خود لذت نمی برم" ، در درجه اول به دلایل نگهداری و زیست محیطی باقی می مانند ، بیشتر مربوط به مسئولیت های مالی و خانوادگی است. تنها دلایل "داخل شرکت" در لیست مربوط به برنامه های سود و امنیت شغلی است. این کارمندان نمونه های عالی از پرسنلی هستند که بر آمار گردش مالی تأثیر نگذاشته اند اما ممکن است مدتها پیش از نظر روانشناختی شرکت را ترک کرده اند.

این یافته این واقعیت را نشان می دهد که دلایل ماندن مردم لزوماً بر خلاف دلایل ترک مردم نیست. غالباً اظهارات منفی در مورد سرپرستان و مشاغل در مصاحبه های خروجی می شنود. با این حال ، از کارمندان ما که مورد مطالعه قرار گرفتیم ، بسیاری از کسانی که چنین اظهاراتی را انجام داده اند ، هنوز با شرکت هایی هستند که از آنها شکایت می کنند. اینها خاموش هستند.

علاوه بر این ، این نشان می دهد که این کارمندان به اندازه بسیاری از شرکت ها تحرک شغلی ندارند. کلیشه قدیمی که "اگر شما کار را دوست ندارید ، آزاد هستید که ترک کنید" به همان اندازه ساده لوح است که به یک میمون در یک باغ وحش می گویید که اگر او موز خود را دوست ندارد ، باید به جنگل برگردد. تقویت کننده ای که عوامل محیطی به بی تحرکی این کارمندان بیگانه می بخشد ، باید بسیار قدرتمند باشد و احتمالاً برای شکستن اینرسی آنها نیرویی قوی خواهد داشت - در موارد شدید ، تخلیه.

ممکن است در این مرحله نتیجه گیری شود که سطح سازمان ، نژاد ، تصدی ، تحصیلات و میزان رضایت شغلی تعیین می کند که چرا مردم می مانند. با این حال ، ما یک عاملی قدرتمندتر از هر یک از این موارد - یعنی اخلاق کار افراد درگیر در مطالعه.

اخلاق کاری یک کارمند

انسان در سطوح مختلف رشد روانشناختی وجود دارد و این سطوح در مقادیری که با احترام به کار خود دارند بیان می شود. یک طبقه بندی مفید از سطوح و مقادیر کار در نوار کناری ، "مقادیر کار" ظاهر می شود.

ارزش های کار

طبقه بندی زیر از سطح روانشناختی توسعه و ارزش های کاری مبتنی بر اقتباس اسکات و سوزان مایرز از نظریه کلر گریوز است.

سطح 1 - واکنش پذیر

این سطح از رشد روانشناختی در درجه اول به نوزادان ، افرادی که وخامت جدی مغز و شرایط روانشناختی خاصی دارند محدود می شود. برای اهداف عملی ، کارمندان معمولاً در سطح 1 یافت نمی شوند.

سطح 2 - تریبالیستی

این کارمندان به بهترین وجه مناسب کارهایی هستند که کار آسان ، افراد دوستانه ، بازی عادلانه و مهمتر از همه یک رئیس خوب را ارائه می دهند. یک کارمند در این سطح معتقد است که او ممکن است بهترین کار را در جهان نداشته باشد ، اما او همچنین دیگران را با شغل هایی مانند او انجام می دهد. او یک رئیس را دوست دارد که دقیقاً به او می گوید چه کاری باید انجام دهد و چگونه این کار را انجام دهد ، و چه کسی او را با انجام این کار با او تشویق می کند.

سطح 3 - نسبی

دو مورد اصلی شغل برای این کارمند این است که هزینه خوبی را پرداخت می کند و افراد را از پشت خود دور نگه می دارد. او به هر نوع کارهایی که او را به هم وصل می کند اهمیتی نمی دهد ، اما در صورتی که برای بدست آوردن پول باید این کار را انجام دهد. به دلیل سیستم ارزش خام و ناهموار این کارمند ، او به یک رئیس احتیاج دارد که سخت باشد ، اما به او اجازه می دهد تا سخت باشد.

سطح 4 - سازگار

این کارمند شغلی را دوست دارد که امنیت داشته باشد ، جایی که قوانین رعایت می شوند و هیچ طرفداری نشان داده نمی شود. او احساس می کند که برای آنچه که دارد سخت کار کرده است و فکر می کند که سزاوار استراحت های خوبی است. او معتقد است كه دیگران باید بدانند كه وظیفه آنها كار است. او یک رئیس را دوست دارد که عکس ها را صدا می کند ، همیشه نظر خود را تغییر نمی دهد و می بیند که همه از قوانین پیروی می کنند.

سطح 5 - مانیتور

کار ایده آل برای این کارمند کاری است که پر از تنوع است ، به برخی از چرخ های رایگان و معاملات امکان پذیر است و براساس نتایج ، پرداخت و پاداش را ارائه می دهد. او احساس می کند که مسئولیت موفقیت خود را بر عهده دارد و دائماً در جستجوی فرصت های جدید است. یک رئیس خوب برای این کارمند ، سیاست انجام کار را درک می کند ، می داند چگونه معامله کند ، و محکم اما منصفانه است.

سطح 6 - مجری

شغلی که امکان ایجاد روابط دوستانه با سرپرستان و دیگران را در گروه کاری به این کارمند امکان پذیر می کند. کار با مردم به سمت یک هدف مشترک مهمتر از گرفتار شدن در یک مسابقه موش مادی گرا است. او یک رئیس را دوست دارد که با داشتن یک فرد دوستانه بیشتر از یک رئیس ، افرادی را که در هماهنگی نزدیک کار می کنند ، دوست می کند.

سطح 7 - وجود

این کارمند شغلی را دوست دارد که اهداف و مشکلات مهمتر از پول ، پرستیژ یا نحوه انجام آن باشد. او ترجیح می دهد کار خود را انتخاب کند که چالش مداوم را ارائه می دهد و به تخیل و ابتکار عمل نیاز دارد. برای او ، یک رئیس خوب کسی است که به او امکان دسترسی به اطلاعات مورد نیاز خود را می دهد و به او اجازه می دهد کار را به روش خودش انجام دهد.

نمایشگاه IV بر اساس سطح روانشناختی ، ده دلیل برتر کارمندان را می ماند. این یک دوگانگی شگفت انگیز را نشان می دهد. کارمندانی که دارای ارزشهای قبیله ای یا محرک نسبتاً بالایی هستند ، عمدتاً به دلایل زیست محیطی باقی می مانند ، در حالی که کارمندانی که دارای ارزشهای دستکاری یا وجودی نسبتاً بالایی هستند ، در درجه اول به دلایل داخلی و مؤسسه باقی می مانند ، که بسیاری از آنها انگیزشی هستند. ما همچنین دریافتیم که کارمندان قبیله ای یا محرک در درجه اول در کارکردهای تولید کم مهارت قرار دارند و کارمندان دستکاری کننده یا وجودی در درجه اول در موقعیت های مدیریت ، تحقیق یا حرفه ای قرار دارند.

نمایشگاه IVتعداد دلایل ماندن کارمندان ، برای سطوح مختلف ارزش های کاری

اگرچه همه پیامدها در این مرحله مشخص نیست ، اما به نظر می رسد که مدیران شرکت ها ، در تصمیم گیری در مورد سیاست ها و فلسفه ، در واقعیت با خودشان در مورد خودشان صحبت کرده اند. یعنی آنها تمایل دارند سیاست ها و نظریه های انگیزه انسانی را اتخاذ کنند که به سیستم های ارزش فردی خود جذاب می شوند ، با این فرض که همه کارمندان دارای ارزش های مشابه هستند. به عنوان مثال ، بسیاری از یک مدیر دستکاری فرض می کنند که پول و دفاتر بزرگ و دارای وضعیت بزرگ ، افراد دیگر را به همان روشی که او را به سطح موفقیت فعلی خود سوق می دهند ، انگیزه می دهند. او ممکن است از نردبان شرکت ها صعود کرده باشد ، اما همانطور که نتایج ما به وضوح نشان می دهد ، برای بسیاری از کارمندان نردبان حتی وجود ندارد.

این به معنای انتقاد از سیستم های ارزش مدیریتی نیست ، بلکه به عنوان توصیف واقعیت است. می توان انتظار داشت که رهبران ، هر چه ارزشهای خود را داشته باشند ، سیاست هایی را اتخاذ کنند که بیشتر از سیستم ارزش خودشان جذاب باشد. فرد بر اساس آنچه فکر می کند درست است تصمیم می گیرد. آنچه درست است به ارزشهای او بستگی دارد.

به عبارت دیگر: اکثر مدیران از قانون طلایی پیروی می کنند ، "به دیگران انجام دهید همانطور که می خواهید آنها را با شما انجام دهند."با فرض اینکه همه افراد دارای ارزش های یکسانی هستند ، پس آنچه برای مدیر مناسب است برای کارمند مناسب است. با این حال ، از آنجا که ارزش های افراد یکسان نیست ، آنچه برای مدیر درست است اغلب برای کارمند اشتباه است. اگر ما می خواستیم یک قانون پلاتین بنویسیم ، باید بگوییم ، "به دیگران انجام دهید همانطور که آنها را با آنها انجام می دهند."این قانون برای مدیری که به دنبال تقویت دلایل مناسب برای ماندن ، در سطوح مختلف ارزش و جلوگیری از تقویت دلایل اشتباه است ، ارزش آشکار دارد.

ما با پیوند دادن داده ها در مورد ارزش ها و دلایل ماندن، حفظ شغل و ارزش ها را بیشتر بررسی کردیم. این ما را قادر ساخت تا ارزش‌های افرادی را که می‌مانند به دلیل دوست داشتن شغلشان و کسانی که می‌گویند شغلشان دلیلی برای ماندن نیست، تعیین کنیم.

ما دریافتیم که کارمندانی که می‌مانند به دلیل اینکه شغلشان را دوست دارند، تمایل دارند نسبتاً دستکاری و وجودی باشند. و کسانی که به دلایلی که مستقیماً با شغلشان مرتبط نیست به کار خود ادامه می دهند، تمایل دارند قبیله گرا و خود محور باشند. ما همچنین دریافتیم که کارگران قبیله‌گرا و به‌ویژه خودمحور نسبت به کارمندان با سایر سیستم‌های ارزشی نسبتاً از عوامل انگیزشی ناراضی‌تر بودند. کارکنانی که کمترین نارضایتی داشتند، ارزش های وجودی داشتند و پس از آن کارکنان دستکاری و سازگار بودند. این خیلی تعجب آور نیست، با توجه به این واقعیت که سیستم سازمانی آزاد تمایل دارد به ارزش‌های سازگارانه و دستکاری‌کننده پاداش دهد و افراد وجودی فقط تا زمانی می‌مانند که خوشحال باشند.

محیط زیست و ارزش ها

نمایش V دوباره قدرت پنهان عوامل محیطی را نشان می دهد. این درصد پاسخ‌های کارکنان را نشان می‌دهد که بالاترین امتیاز (صدک نود یا بیشتر) را در هر سیستم ارزشی کسب کرده‌اند - یعنی کارکنانی که به وضوح در هر سیستم ارزشی قرار دارند.

نمایشگاه V. سیستم های ارزش و عوامل محیطی

داده ها نشان دهنده دوگانگی بین کارکنان با ارزش های دستکاری یا وجودی نسبتاً بالا (سطوح 5 و 7) و سایر کارمندان، به ویژه آنهایی که ارزش های قبیله ای یا خود محوری نسبتاً بالایی دارند (سطح 2 و 3) است. تقریباً بدون استثنا، افراد سطوح 5 و 7 نسبت به افراد با ارزش‌های دیگر تأکید کمتری بر دلایل محیطی خارجی برای ماندن دارند.

بنابراین، در حالی که سن، طول خدمت، نوع کار و سطح مهارت، نژاد و تحصیلات توصیف می‌کنند که چه کسی و به چه دلیلی می‌ماند، نظام ارزشی زیربنایی دلیل آن را توضیح می‌دهد. اما آیا ما به عنوان مدیران واقعاً می‌توانیم از این حقایق برای بهبود حفظ کارکنان استفاده کنیم؟آیا رویکرد مثبتی برای حفظ افراد وجود دارد که مؤثرتر از تمرکز بر عنصر منفی گردش مالی باشد؟موضع ما «بله، وجود دارد» است.

به سمت مدیریت نگهداری

از آنجا که مدیران به طور عادی خود را به گردش مالی نگران کرده اند ، شکستن این عادت دشوار خواهد بود. با این وجود ، مدیران باید آیین های این امر را متوقف کنند که چرا مردم در مدیریت مثبت حفظ ، سرمایه گذاری منابع را آغاز می کنند و شروع به سرمایه گذاری می کنند. اگر مدیران دلایل مناسب را برای ماندن کارمندان تقویت کنند و از تقویت دلایل اشتباه خودداری کنند ، آنها فقط نمی توانند آمار گردش مالی سنتی را بهبود بخشند بلکه اهداف را برای حفظ تعیین می کنند. با این حال ، آنها باید به عنوان افراد با ارزش هایی که با خودشان متفاوت هستند ، درک و احترام به کارمندان را شروع کنند.

به عنوان پیش نیاز برای توسعه یک برنامه برای مدیریت نگهداری ، باید به برخی از سؤالات دشوار پاسخ داده شود:

• چرا کارمندان می مانند؟

• ارزش های آنها برای کار و زندگی چیست؟

• سن ، جنس آنها ، وضعیت تأهل و غیره چیست؟

• دلایل درست و نادرست برای ماندن کارمندان در شغل خود چیست؟

• چقدر ناراضی است؟

ما بینش کمی در مورد سه سؤال اول به دست آورده ایم ، اما دو مورد آخر ممکن است راه حل کمی نداشته باشند. آنچه "درست" یا "اشتباه" است ، و تا چه اندازه ممکن است یک کارمند قبل از مجبور شدن به ترک وی تحت فشار قرار گیرد ، سؤالات اخلاقی است. برای اینها داوری های ارزش خود را ارائه می دهیم.

در حالت ایده آل ، به نظر می رسد که هدف از مدیریت حفظ ایجاد شرایطی سازگار با نوبت به علاوه است-یعنی برخی تعادل بین رضایت شغلی و دلایل زیست محیطی. این سؤالاتی را ایجاد می کند. به عنوان مثال ، اگر کارمندانی که شغل خود را دوست ندارند به دلیل ویژگی های "قفل شده" از برنامه های مزایا ، باید مدیران را برای کاهش اینرسی در نظر بگیرند؟

برای شروع ، مدیران ممکن است حقوق بازنشستگی را بسیار قابل حمل جلوه دهند ، اقدامی که تمایل به کاهش بی تحرکی اما افزایش هزینه ها دارد. برای تعادل این امر ، پس از آن لازم است شرایط رضایت را بهبود بخشید تا افراد به دلیل اینکه می خواهند بمانند ، نه به این دلیل که باید.

تأثیر دیگر در اینرسی ، محل یک شرکت است. به عنوان مثال ، شرکتی که یک کارخانه ، دفاتر یا آزمایشگاه های جدید در شهرها را پیدا می کند که بسیار جذاب نیستند یا نیاز به جابجایی بسیاری از کارمندان دارند ، بی تحرکی را تضعیف کرده است. بنابراین کارمندان وقتی از کار خود ناراضی می شوند ، احتمالاً ترک می کنند. ممکن است برخی از مانور جبرانی فراخوانده شود. مجدداً ، شرکت هایی که گیاهان را در شهرهای کوچک قرار می دهند و در درجه اول از افرادی که در آن جوامع متولد و پرورش یافته اند ، جلب می شوند ، در حال ساخت و حال در اینرسی هستند که تمایل به افزایش حفظ و کاهش گردش مالی دارند - شاید خیلی زیاد.

برای جنبه دیگر، شرکت هایی را در نظر بگیرید که دفتر مرکزی آنها در شهر نیویورک است. آنها ممکن است متوجه شوند که کارمندانشان اینرسی بسیار پایین دارند، زیرا برای افراد آسان است که به سادگی از مترو در یک ایستگاه دیگر پیاده شوند، یا حتی از آسانسور در طبقه دیگری پیاده شوند و خود را در یک شرکت متفاوت بیابند. یعنی بدون تغییر محیط بیرونی خود می توانند شغل خود را تغییر دهند. در این مورد، اینرسی برای ماندن با کارفرمای فعلی ممکن است بسیار ضعیف باشد، اما ممکن است اینرسی قوی برای ماندن در همان محل کلی وجود داشته باشد. به طور طبیعی، در تلاش برای رسیدن به این تعادل، شرکت‌ها باید به این سوال فکر کنند که «ناراضی چقدر ناراضی است؟»برای گروه های کارمند خودفرض کنید فردی مقیاس رضایت شغلی را از +10 (بسیار راضی) ت ا-10 (بسیار ناراضی) تنظیم می کند. آیا زمانی که سطح آن ۵- باشد کارمند را ترک می کند؟از لحاظ نظری، شاید، او این کار را انجام دهد. اما در واقع، پاسخ به قدرت اینرسی بستگی دارد.

به عنوان مثال، اگر «دستبند طلایی» با الماس تنظیم شود، به شکل اختیار خرید سهام که در نقطه‌ای دور در آینده قابل اعمال است، اینرسی تقویت می‌شود، یعنی تا زمانی که اختیارها قابل اعمال باشند. در تاریخ تمرین، اینرسی او به یک نقطه بسیار پایین کاهش می یابد، سایر موارد برابر هستند. و حتی اگر سطح نارضایتی شغلی او ثابت مانده باشد، اکنون ممکن است به اندازه کافی عالی باشد که سطح اینرسی فعلی را بشکند. هنگامی که اینرسی برای ماندن شکسته شد و فرد در حال حرکت در مسیر خروج از شرکت است، برای خنثی کردن حرکت او برای ترک، نیروی زیادی لازم است.

همچنین می‌توان نمونه‌هایی را یافت که در آن یک کارمند بسیار فراتر از نقطه‌ای که در آن احساس موفقیت و معنا در کار خود دارد و فقط منتظر بازنشستگی پیش از موعد است، در یک شرکت مانده است. او احتمالاً برای سازمان، خودش و خانواده اش مشکل ساز شده است. برنامه‌های پرسود بازنشستگی زودرس (که گاهی اوقات به عنوان برنامه‌های ترخیص دیرهنگام شناخته می‌شوند) به‌عنوان وسیله‌ای برای شکستن اینرسی، اغلب به نفع هر دو طرف، به طور فزاینده‌ای محبوب شده‌اند.

آثار اینرسی البته محدود به کارمند نیست، بلکه به همسر او نیز می رسد. یافتن کارمندی که به شهر زادگاه خود باز می گردد غیرمعمول نیست زیرا همسر از موقعیت فعلی ناراضی است.

بنابراین، در جستجوی تعادل، برای یک شرکت مفید خواهد بود که تمام مزایا، حقوق، موقعیت مکانی و سایر عوامل محیطی و همچنین رضایت شغلی را بررسی کند تا مشخص کند که آیا افراد به دلایل درست یا نادرست در آنجا ماندگار شده‌اند. در نظر داشته باشید که آنچه برای مدیریت درست و نادرست است ممکن است درجات درستی و نادرستی کارمند را نداشته باشد.

در نهایت، درستی و نادرستی، هر تعاریف خاص آنها برای افراد در یک شرکت خاص باشد، مستلزم فراهم کردن یک محیط کاری است که به طور گسترده با اهداف شخصی کارکنان و ارزش های آنها برای کار و زندگی سازگار باشد. مدیران باید بدانند که «کارمند متوسط» فقط یک مفهوم است و برنامه‌ها، سیاست‌ها و رویه‌های پرسنلی را توسعه دهند که به ارزش‌های متفاوت کارکنان پاسخگو باشد. تنها در این صورت است که می‌توان استراتژی‌ها و تقویت‌کننده‌هایی را برای ماندن کارکنان به دلایلی که هم برای سازمان و هم برای فرد مناسب است، ایجاد کرد.

به سوی مدیریت وجودی

اخلاق کاری جدید در این جامعه در حال ظهور است. اگر سازمان‌ها در برابر به رسمیت شناختن تغییر ارزش‌های کار مقاومت می‌کنند، از یک رویکرد واحد نسبت به افراد پیروی می‌کنند، مفهوم کارمند متوسط را حفظ می‌کنند و به دست‌بند طلایی ادامه می‌دهند، پس:

• نسل جدید حتی ممکن است وارد آن سازمان ها نشود، اما سازمان های خود را ایجاد کند (یا سازمان های موجود را در اختیار بگیرد).

• کارمندان فعلی که در قفل و خاموش هستند ممکن است به دنبال مداخله شخص ثالث برای تضمین حق رضایت شغلی یا آزادی واقعی خود برای ترک باشند.

اغلب سازمان‌ها در طول تاریخ توسط فلسفه‌های دستکاری و انطباق‌گرا ایجاد و تداوم یافته‌اند و هنوز هم هستند. اگر مدیریت بخواهد کارمندان به دلایلی که برای فرد، شرکت و جامعه مناسب است، بمانند، باید سازمان‌هایی را ایجاد کند که مدیریت وجودی داشته باشند که واقعاً افراد با ارزش‌های متفاوت را بپذیرند و به آنها احترام بگذارند. رویکردی که ما در این مقاله اتخاذ کرده‌ایم، اگرچه مسلماً یک «برش اول» تنها در یک جنبه از مشکل است، اما ممکن است برای مدیرانی مفید باشد که نیاز به دیدگاه‌های گسترده‌تری از سیاست اشتغال را تشخیص داده‌اند.

1. آلفرد تی. دماریا، دیل تارنویسکی و ریچارد گورمن، اتحادیه های مدیران؟(نیویورک، انجمن مدیریت آمریکا، شرکت، 1972).

2. به مقاله ما، "شکل دادن به سیاست های پرسنل برای سیستم های ارزشی متفاوت"، پرسنل، مارس-آوریل 1973، ص. 8.